Porażka wdrożenia jest niczym innym jak niedostarczeniem przez projekt zdefiniowanym uprzednio beneficjentom założonych korzyści w określonym czasie i budżecie – z pewnym marginesem błędu. Potencjalnych przyczyn porażki jest wiele i dlatego ponieść ją jest bardzo łatwo. Wystarczy, jeśli na jednym bądź kilku etapach projektu pojawią się problemy, które nie zostaną w porę zidentyfikowane i rozwiązane.

Pierwszym problemem jaki może przyczynić się do porażki całego projektu jest brak bezpośredniego wsparcia i zainteresowania zarządu wdrożeniem. Sytuacja taka sprawia, że projekt postrzegany jest jako przedsięwzięcie o niskim priorytecie i w efekcie nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia, np. w zakresie zaangażowania pracowników. Biorąc zły przykład z góry, nie poczuwają się oni do odpowiedzialności za projekt, niejednokrotnie traktując go wręcz jako wrogi czy będący w konflikcie z innymi projektami czy działaniami operacyjnymi prowadzonymi w firmie. Brak odpowiedniego zaangażowania ze strony zarządu sprawia, że wdrożenie realizowane jest w oderwaniu od długookresowych potrzeb oraz strategicznych celów firmy – pracownicy nie są bowiem informowani o istocie wdrożenia i korzyściach, jakie może ono przynieść w dłuższej perspektywie. Dlatego niezwykle ważne jest, aby wyegzekwować zaangażowanie zarządu firmy w istotne etapy projektu. Najlepiej to zrobić poprzez włączenie jednego z członków zarządu w prace komitetu sterującego wdrożeniem, co pozwoli nadać mu odpowiednią rangę i skoordynować z innymi aktualnie prowadzonymi projektami oraz strategicznymi celami biznesowymi przedsiębiorstwa.

Kolejny czynnik jaki może przyczynić się do porażki wdrożenia to nieodpowiednie zdefiniowanie procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a w konsekwencji, zakresu i celu wdrożenia. Wiele firm nie definiuje w sposób odpowiedni korzyści, jakie chce osiągnąć w wyniku wdrożenia nowego systemu IT lub definiuje je w sposób uniemożliwiający ich późniejsze zmierzenie. Analiza procesów zachodzących w firmie i - jeśli to konieczne - ich usprawnienie oraz optymalizacja, pozwala jasno zdefiniować potrzeby firmy. Dopiero znając te potrzeby możemy wyznaczyć strategiczny cel wdrożenia, jego cele operacyjne, zakres oraz mierzalne korzyści biznesowe, jakie chcemy osiągnąć. Im dokładniej określimy potrzeby firmy, tym łatwiej będzie nam wyznaczyć cele i zakres wdrożenia, co pozwoli uniknąć konieczności dokonywania kosztownych i czasochłonnych zmian projektu w trakcie jego trwania.

Z nieodpowiednim określeniem celu i zakresu wdrożenia ściśle wiąże się błędne zdefiniowanie wymagań wobec systemu. Wymagania te często nie oddają specyfiki i potrzeb firmy i mogą być różnie interpretowane przez klienta i dostawcę. Dlatego też niezbędne jest, aby wszystkie działy firmy objęte wdrożeniem przeprowadziły szczegółową analizę swoich potrzeb i określiły priorytety i wymagania krytyczne dla planowanego systemu. Nieodpowiednie zdefiniowanie oczekiwań wobec niego w bezpośredni sposób prowadzi bowiem do kolejnego problemu, jakim jest źle dobrany system, a więc system funkcjonalnie bądź technologicznie niedopasowany do potrzeb firmy lub po prostu źle „wyskalowany” – zbyt duży lub zbyt mały, co bezpośrednio przekłada się na koszt projektu.

Szczególnie wybór zbyt dużego systemu był dość powszechnym zjawiskiem w ostatnich latach. Kilkuletni wzrost gospodarczy, jaki poprzedzał kryzys, spowodował, że wiele firm wydawało na swoje funkcjonowanie więcej, niż wskazywałyby na to ich realne potrzeby. Działając w okresie prosperity firmy te zapominały o dyscyplinie kosztów, rozbudowując niektóre obszary działalności o niepotrzebne struktury, procesy czy komórki organizacyjne.

Przykładem poluzowania dyscypliny finansowej w dziedzinie IT jest właśnie wybór zbyt rozbudowanego systemu informatycznego, obejmującego swym zakresem zbyt wiele procesów i funkcjonalności, często także architektonicznie i technologicznie znacznie wykraczającego poza aktualne oraz planowane potrzeby przedsiębiorstwa. Powodem wyboru w wielu firmach zbyt „dużego funkcjonalnie” systemu była prognozowana perspektywa rozwoju firmy, a co za tym idzie również możliwości rozwoju wybranego systemu. Po pewnym czasie okazało się, że koszty implementacji i utrzymania tych efektownych i bogatych w tzw. nowinki techniczne rozwiązań są znacznie większe niż korzyści z nich płynące. Owa nieopłacalność szczególnie uwidacznia się, kiedy firmy szukają oszczędności. Na marginesie warto dodać, że nawet najlepiej wyskalowany system nie gwarantuje sukcesu całego projektu. Istnieje bowiem ryzyko nieprawidłowej integracji wdrażanego systemu z systemami już funkcjonującymi w przedsiębiorstwie, co w efekcie może doprowadzić do znacznego ograniczenia jego użyteczności.

Mariusz Pawłowski, Partner Zarządzający w Optima Partners